Neue Publikation: Wie Organisationen die Unterstützung von Mitarbeitenden für Korruptionsprävention gewinnen
Korruption zählt zu den größten Risiken für Organisationen. Dennoch scheitern viele Präventionsmaßnahmen daran, dass sie von Mitarbeitenden nicht mitgetragen werden. Wie lassen sich Mitarbeitende dazu motivieren, organisationalen Vorschriften, Richtlinien und Verfahren der Korruptionsprävention nicht nur regelkonform zu folgen, sondern sich auch proaktiv in organisationale Korruptionspräventionsanstrengungen einzubringen? Dieser Frage widmet sich das neue Paper „Employee Support for Corruption Prevention: The Roles of Organizational Ethical Context and Employee Moral Attentiveness“ von Prof. Dr. Tanja Rabl, Dr. Anna Werner, Philipp Heintz (Lehrstuhl für Personalmanagement, Führung und Organisation der RPTU Kaiserslautern-Landau) sowie Prof. Dr. Kai Bauch (Lehrstuhl für Externes Rechnungswesen der RPTU Kaiserslautern-Landau), erschienen im Journal „Applied Psychology“.
Auf Basis einer experimentellen Vignettenstudie mit 1.176 Bewertungen von 147 Mitarbeitenden aus unterschiedlichen Organisationen und Branchen in Deutschland untersuchten die Autorinnen und Autoren, wie unterschiedliche Ausgestaltungen von Korruptionspräventionsprogrammen sowie verschiedene Formen der Unterstützung für Korruptionsprävention durch das Top-Management beeinflussen, wie und in welchem Maße Mitarbeitende organisationale Korruptionspräventionsanstrengungen unterstützen. Dabei unterscheiden sie zwei Formen der Unterstützung: Compliance, also die regelkonforme Einhaltung von Vorschriften, Richtlinien und Verfahren zur Korruptionsprävention, und Partizipation, also proaktives Engagement für das Voranbringen organisationaler Korruptionspräventionsanstrengungen, etwa durch freiwillige Beteiligung an entsprechenden Initiativen. Im Fokus stehen zwei Gestaltungsdimensionen organisationaler Korruptionsprävention: die Ausrichtung von Korruptionspräventionsprogrammen – entweder complianceorientiert oder werteorientiert, sowie die Unterstützung durch das Top-Management für Korruptionsprävention – entweder schriftlich kommuniziert oder sichtbar als Rollenvorbild vorgelebt.
Die Ergebnisse zeigen: Sowohl complianceorientierte als auch werteorientierte Programme sowie schriftliche und vorgelebte Unterstützung durch das Top-Management fördern beide Formen der Mitarbeitendenunterstützung für Korruptionsprävention. Besonders wirkungsvoll ist jedoch die aktive Unterstützung durch das Top-Management. Vor allem das sichtbare Vorleben von Korruptionsprävention durch das Top-Management erweist sich als der stärkste Treiber sowohl für regelkonformes Verhalten im Hinblick auf Korruptionsprävention als auch für proaktives Engagement. Führungskräfte, die Korruptionsprävention selbst aktiv und sichtbar vorantreiben und sich persönlich an der Umsetzung beteiligen, senden ein deutliches Signal: Korruptionsprävention ist ein zentrales Führungsanliegen und Teil der Organisationskultur, nicht nur Aufgabe von Compliance-, Rechts- oder Personalabteilungen. Indem sie zudem regelmäßig die Bedeutung von Korruptionsprävention betonen – etwa über interne Kommunikationskanäle wie Intranet, Mitarbeitendenmagazine, Newsletter oder interne soziale Medien, aber auch über externe öffentliche Kommunikation – können sie Mitarbeitende wirksam mobilisieren.
Auch die Ausrichtung der Korruptionspräventionsprogramme spielt eine wichtige Rolle, wenn auch in geringerem Maße. Complianceorientierte Programme, die klare Vorgaben machen und Verstöße sanktionieren, schaffen Verbindlichkeit. Werteorientierte Programme hingegen können ein langfristiges Engagement für Korruptionsprävention fördern, da sie zu einer stärkeren Identifikation der Mitarbeitenden mit der Organisation führen. Organisationen können solche Programme implementieren, indem sie gemeinsam mit Mitarbeitenden ethische Werte entwickeln, diese in Trainings vermitteln, in organisationale Prozesse und Systeme integrieren und Mitarbeitende darin unterstützen, diese Werte im Arbeitsalltag zu leben.
Besonders relevant ist zudem die individuelle moralische Achtsamkeit der Mitarbeitenden, also das Ausmaß, in dem sie moralische Aspekte ihres Arbeitskontextes wahrnehmen und darüber reflektieren. Mitarbeitende mit hoher moralischer Achtsamkeit reagieren besonders stark auf werteorientierte Programme und vorgelebte Unterstützung durch das Top-Management – insbesondere, wenn es um proaktives Engagement für Korruptionsprävention geht. Organisationen können dieses Potenzial gezielt nutzen, indem sie moralisch besonders achtsame Personen für Schlüsselrollen im Bereich ethischer Transformation gewinnen und über die sichtbare Anerkennung und Belohnung ethischen Verhaltens moralische Achtsamkeit fördern.
Das Paper macht deutlich: Erfolgreiche Korruptionsprävention ist mehr als ein Regelwerk. Sie lebt von Führungskräften, die Compliance mit und Engagement für Korruptionsprävention nicht nur einfordern, sondern selbst vorleben, und damit eine glaubwürdige ethische Organisationskultur schaffen. Nur so lassen sich Mitarbeitende langfristig für Korruptionsprävention gewinnen – nicht nur als Regelbefolgerinnen und -befolger, sondern als aktive Mitgestalterinnen und Mitgestalter einer integeren Organisation.
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