Lehrstuhl für Strategie, Innovation und Kooperation

Forschungsaktivitäten

Zielsetzung der Forschungsaktivitäten ist es, praxisrelevante Phänomene interdisziplinär, empirisch und zugleich theoretisch fundiert zu untersuchen. Die dadurch entstehenden Erkenntnisse sind nicht nur für Fachleute aus dem Bereich der Forschung von Interesse, sondern auch für Praktiker relevant. Als Indiz hierfür stehen regelmäßige Publikationen in renommierten Fachzeitschriften sowie Transferpublikationen. 

Die derzeitigen Forschungsvorhaben erfolgen in Kooperation mit nationalen (z.B. Freie sowie Technische Universität Berlin, Medizinische Hochschule Hannover, RWTH Aachen University, Universität Hamburg) und internationalen Kooperationspartnern (z.B. Grenoble Ecole de Management, Hebrew University, London School of Economics, University of Wisconsin). Sie konzentrieren sich thematisch vorwiegend auf den Umgang organisationaler Akteure mit Risiko und Unsicherheit, Industrie 4.0, kooperative Innovationsprozesse und dem Management von Schnittstellenproblemen.

Weitere Informationen zum Themenschwerpunkt ‚Management der digitalen Transformation‘ für Forschung, Lehre und Praxis sind in einem von Professor Müller-Seitz verfassten Beitrag enthalten, den Sie unter dem folgenden Link kostenfrei einsehen können: Link zum Download.

Gliederung der Forschungsaktivitäten

Die Forschung des Lehrstuhls konzentriert sich dahingehend auf drei Kernthemen:

  • Open Strategy
  • Pfadabhängigkeiten
  • Management Consulting
  • Strategische Führung
  • Städtemanagement / Smart Cities
  • Krisenmanagement und Risikomanagement

Open Strategy: Unter dem Begriff Open Strategy sind in Anlehnung an den Begriff Open Innovation all jene Aktivitäten zu begreifen, die darauf abstellen den Strategieprozess zu öffnen. Dies betrifft sowohl organisationsinterne Akteure nebst dem Topmanagement als auch externe Anspruchsgruppen. Wie offene Strategiefindungsprozesse auszugestalten sind, ist noch überwiegend wissenschaftliches sowie auch praxisbezogenes Neuland.

Exemplarischer Lehrstuhlbeitrag:Dobusch, L., Dobusch, L., Müller-Seitz, G. (2019). Closing for the Benefit of Openness? The Case of Wikimedia’s Open Strategy Process, in: Organization Studies, 40(3), 343-370.

Pfadabhängigkeiten: Individuen undOrganisationen sehen sich unterschiedlichen Pfadabhängigkeiten ausgesetzt. Wie etablierte Pfade – beispielsweise veraltete, aber noch lukrative Technologien – beobachtet und den Nachteilen von Pfadabhängigkeit begegnet werden ist von zentralem Erkenntnisinteresse für Forschung und Praxis. Ein relevantes Beispiel ist die digitale Transformation.

Exemplarischer Lehrstuhlbeitrag:Sydow, J., Windeler, A., Müller-Seitz, G., Lange, K. (2012): Path Constitution Analysis – A Methodology for Understanding Path Dependence and Path Creation in the Semiconductor Manufacturing Tool Industry, in: Business Research, 5(29): 155-176.

Management Consulting: Die Beratungsbranche ist für viele Studierende ein begehrtes Tätigkeitsfeld für den Berufseinstieg. Für ein grundlegendes Verständnis der Tätigkeiten von Beratungen reicht es nicht aus, lediglich die relevanten Techniken und Methoden (‚Tools‘) zu kennen. Vielmehr ist eine gezielte Auseinandersetzung mit den Karrieremechanismen und dem Organisieren von Temporärem / Projektmanagement sowohl theoretisch-konzeptionell als auch für die Beratungspraxis von Interesse, um so zu reflektierten Konzeptionen zu gelangen; Beratungen zu beraten stellt somit ein wesentliches Erkenntnisziel dar.

Exemplarischer Lehrstuhlbeitrag: Kaiser, S., Müller-Seitz, G., Creusen, U. (2008): Passion wanted! Socialisation of positive emotions in consulting firms, in: International Journal of Work Organisation and Emotion, 2(3): 305-320.

Strategische Führung: Im Gegensatz zu anderen interorganisationalen Netzwerken sind heterarchische Netzwerke durch das Fehlen formell legitimierter Führung gekennzeichnet. Hier steht noch ein besseres Verständnis darüber aus, wie faktisch dennoch ausgeübte strategische Führerschaft in heterarchischen Netzwerken besser zu verstehen und angemessen zu konzipieren wäre.

Exemplarischer Lehrstuhlbeitrag: Müller-Seitz, G., Sydow, J. (2012): Manoeuvring between Networks to Lead – A Longitudinal Case Study in the Semiconductor Industry, in: Long Range Planning, 45: 105-135.

Städtemanagement / Smart Cities: Metropolregionen und Städte sind gekennzeichnet durch eine Vielzahl politischer, öffentlicher und privatwirtschaftlicher Akteure. Deren Steuerungsstrukturen (‚Governance‘) unterliegen teilweise unterschiedlichen, oftmals sogar konträren Logiken. Trotzdem sind diese Akteure gezwungen, in verschiedenen Konstellationen zu kooperieren, um beispielsweise Konzepte zur Vermeidung von Unsicherheit und Risiko zu erarbeiten, wenn etwa eine zukunftsfähige Stadtplanung in den Bereichen Energie, Verkehr, Gesundheit, Nachhaltigkeit etc. erfolgen soll. Eng damit verbunden stellt sich die Frage, welche Einflüsse die Digitalisierung (‚Smart Cities‘) auf die Ausgestaltung des Managements von Städten nach sich zieht.

Exemplarischer Lehrstuhlbeitrag:  Müller-Seitz, G., Seiter, M., Wenz, P. (2016): Was ist eine Smart City?, Wiesbaden: SpringerGabler.

Krisenmanagement und Risikomanagement: Zunehmend sind Organisationen mit Unsicherheiten konfrontiert (z. B. das Supply Chain Management mit Blick auf das Reaktorunglück von Fukushima oder die ad hoc Koordination von Netzwerken im Krisenfall). Insofern kommt der Entwicklung von Konzepten zum theoretischen ebenso wie praktischen Umgang mit Unsicherheit eine wachsende Bedeutung zu.

Exemplarischer Lehrstuhlbeitrag: Müller-Seitz, G. (2014): Von Risiko zu Resilienz – zum Umgang mit Unerwartetem aus Organisationsperspektive, in: zfbf, 68: 79-99.

  • Management von Kooperationen und Netzwerken
  • Wissensmanagement und organisationales Lernen
  • Organisierte Veranstaltungen
  • High-Reliability Organizations/Networks

Management von Kooperationen und Netzwerken: Wie interorganisationale Netzwerke zu managen sind, ist u.a. im Hinblick auf die Analyse von Innovationsnetzwerken und -clustern relevant. Von Interesse sind hier aber auch Themen wie etwa die Resilienz gegenüber externen Schocks (z. B. Terroranschläge oder Umwelteinflüsse) sowie darüber hinaus die sich wandelnden Mobilitäts- und damit einhergehend Kooperationskonzepte.

Exemplarischer Lehrstuhlbeitrag: Sydow, J., Schüßler, E., Müller-Seitz, G. (2016): Managing Inter-organizational Relations – Debates and Cases, Palgrave / Macmillan Publishers.

Wissensmanagement und organisationales Lernen: Die miteinander verbundenen Themenfelder Wissensmanagement und organisationales Lernen stellen Unternehmen vor vielfältige Herausforderungen, beispielsweise hinsichtlich der Personalfluktuation oder der IT-basierten Wissensvermittlung. Dabei sind der IT-basierten Wissensvermittlung gewisse Grenzen gesetzt (z. B. hinsichtlich der Vermittlung von explizitem Wissen). Insofern wäre ein Zusammenspiel von IT-basierter und personengebundener Wissensvermittlung als wesentliche Herausforderung zu berücksichtigen.

Exemplarischer Lehrstuhlbeitrag: Müller-Seitz, G., Güttel, W. (2014): Towards a Choreography of Congregating – A practice-based perspective on organizational absorptive capacity in a semiconductor industry consortium, in: Management Learning, 45(4): 477-497.

Organisierte Veranstaltungen: Im Fall von Roadshows, Konferenzen oder Messen bilden die Interaktionen im Rahmen dieser zeitlich und örtlich gebundenen Phänomene den Schwerpunkt des Erkenntnisinteresses, da durch diese Veranstaltungen die jeweiligen Industrien nachhaltig beeinflusst werden. Organisierte Veranstaltungen sind daher nicht nur aus organisationstheoretischer Sicht, sondern auch aus Perspektive des strategischen, Innovations- und Wissensmanagement von Relevanz.

Exemplarischer Lehrstuhlbeitrag: Schüßler, E., Grabher, G., Müller-Seitz, G. (2015): Field-Configuring Events: Arenas for Innovation and Learning?, in: Industry & Innovation, 22(3): 165-172.

High-Reliability Organizations/Networks: Unerwartete Notfallsituationen wie Terroranschläge, Krankheitsausbrüche, Unwetterereignisse, technologische Fehler (z. B. im Fall des Atomkraftwerks in Fukushima) oder Flugzeug- und Zugunglücke sind zunehmend von Interesse, da nicht nur Individuen, sondern auch Organisationen und ggf. ganze Gesellschaften mit solchen Krisen umzugehen lernen müssen. Als Konsequenz hiervon ist es für die Management- und Organisationsforschung von Belang, den tatsächlichen Umgang mit diesen Herausforderungen zu erforschen; und dies nicht nur auf Ebene einzelner Organisationen (‚High-reliability Organizations‘), sondern zunehmend auch auf kooperativer Ebene in so genannten ‚High-reliability Networks‘. Offene Fragen stellen sich dabei vor allem hinsichtlich der Steuerungsformen und der Ausgestaltung von Aktivitäten zwischen solchen High-reliability Organizations.

Exemplarischer Lehrstuhlbeitrag: Berthod, O., Grothe-Hammer, M., Müller-Seitz, G., Raab, J., Sydow, J. (2017): From High-Reliability Organizations to High-Reliability Networks: The Dynamics of Network Governance in the Face of Emergency, in: Journal of Public Administration, Research and Theory, 27(2): 352-371.

 

  • Innovationsnetzwerke
  • Innovationsmethoden (u.a. Design Thinking)
  • Digitale Transformation
  • Geschäftsmodelle
  • Open Innovation

Innovation und Vernetzung: Wie Individuen und Organisationen von Vernetzung profitieren, ist auch im Hinblick auf die Analyse von Innovationsnetzwerken und -clustern relevant. Offene Fragen bestehen hier beispielsweise hinsichtlich der Dynamik von Innovationsprozessen, Wirkeffekten über mehrere Analyseebenen hinweg (Individuum – Gruppe – Organisation – Netzwerk – Cluster) oder hinsichtlich der Ausgestaltung der Kooperation (z. B. die Förderung starker vs. schwacher Beziehungen). Interessant wären hier z. B. Fragen wie neue Kooperationskonzepte bei veränderter Mobilität oder die Resilienz gegenüber externen Schocks (z. B. disruptiven Technologien) auszugestalten sind.

Exemplarischer Lehrstuhlbeitrag: Lange, K., Sydow, J., Müller-Seitz, G., Windeler, A. (2013): Financing Innovations in Uncertain Networks – Roadmap Gap Filling in the Semiconductor Industry, in: Research Policy, 42(39): 647-661.

Innovationsmethoden: Das Hervorbringen von Innovationen und damit verbunden das Fördern von individueller und kollektiver Kreativität ist für die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen von zentraler Bedeutung. Daher ist eine nähere Auseinandersetzung mit Innovationsmethoden sinnvoll, um Innovationsprozesse zielführender ausgestalten zu können. Hierfür kommen je nach Kontext sowohl klassische (etwa das Brainstorming oder der Stage-Gate-Prozess) also auch jüngere Ansätze in Betracht (z. B. Design Thinking, Lego Serious Play oder Nudge Management).

Exemplarischer Lehrstuhlbeitrag: Müller-Seitz, G., Weiss, W. (2019): Strategien zum Umgang mit der digitalen Transformation… aus der Sicht eines mittelständischen „Hidden Champions“. Vahlen.

Digitale Transformation: Die digitale Transformation erfasst faktisch alle relevanten Lebens- und Arbeitsbereiche, weshalb eine Auseinandersetzung mit dieser Thematik für Unternehmen von entscheidender Bedeutung ist. Dabei ist hervorzuheben, dass nicht nur technologische Fragestellungen, wie die Verfolgung einer erfolgversprechenden Technologieoption, relevant sind. Vielmehr wären auch deren Auswirkungen ins Auge zu fassen, um diesbezüglich adäquate Handlungsempfehlungen ableiten zu können (z. B. Fragestellungen bezüglich des Personalmanagements, der Organisation, des Innovationsmanagements etc.).

Exemplarischer Lehrstuhlbeitrag: Lingnau, V., Müller-Seitz, G., Roth, S. (Hrsg. 2017): Management der digitalen Transformation: Interdisziplinäre theoretische Perspektiven und praktische Ansätze. Vahlen.

Geschäftsmodelle: Veränderliche Trends oder Bedürfnisse erfordern in Unternehmen oft die Anpassung bestehender oder Schaffung neuer Geschäftsmodelle zur Differenzierung von bestehenden Marktstrukturen und Produkt- sowie Dienstleistungsangeboten. Insbesondere vor dem Hintergrund des Einzugs der Industrie 4.0 in die Produktion, aber auch einer bisher fehlenden Betrachtung von Geschäftsmodellen mit Bezug zu interorganisationalen Netzwerken, wären daher die Geschäftsmodelle betroffener Unternehmen zu reflektieren. Um dieser Entwicklung gerecht zu werden sind oftmals Geschäftsmodellinnovationen mit Blick auf aktuelle intra- und interorganisationale Kooperationen relevant.

Exemplarischer Lehrstuhlbeitrag: Müller-Seitz, G., Zühlke, D., Braun, T., Gorecky, D., Thielen, T. (2018). Netzwerkbasierte Geschäftsmodellinnovationen – Das Beispiel der Industrie 4.0-Anlage SmartFactoryKL. Die Unternehmung. Die Unternehmung 72(2), 146-168.

Open Innovation: Der Ausdruck Open Innovation stellt vor allem auf die Öffnung von Innovationsprozessen über organisationale Grenzen hinweg ab. Dabei sollten sowohl die organisationsinternen Vorkehrungen berücksichtigt – z. B. die Einführung eines agilen Managements oder die Konzeption der Wissensaufnahme (‚absorptive capacity‘) – als auch die Ausgestaltung der Aktivitäten über Organisationsgrenzen hinweg organisiert werden. Der Austausch mit Kooperationspartnern kann dabei einzelne Individuen (z. B. im Falle von Lead-Usern), Gruppen von Individuen (z. B. beim Crowdsourcing) oder Organisationen (z. B. im Fall von Innovationsnetzwerken) umfassen.

Exemplarischer Lehrstuhlbeitrag: Corsten, H., Gössinger, R., Müller-Seitz, G., Schneider, H. (2016): Grundlagen des Technologie- und Innovationsmanagement. 2. Aufl. Vahlen.