Agile Skalierung: Umgang mit dem Unerwarteten

Wie lassen sich agile Methoden erfolgreich in groß angelegten Unternehmensprojekten umsetzen? Dieser Frage widmet sich eine aktuelle Studie von Dr. Christian A. Mahringer (Universität Stuttgart) und Prof. Dr. Anja Danner-Schröder (Rheinland-Pfälzische Technische Universität Kaiserslautern-Landau, RPTU). Veröffentlicht wurde die Arbeit in der renommierten Fachzeitschrift Academy of Management Journal. Die Erkenntnisse liefern entscheidende Impulse für Organisationen, die agile Prinzipien nicht nur im Kleinen, sondern unternehmensweit etablieren möchten.

Die zentrale Botschaft: Agilität kann nicht von oben verordnet werden. Unternehmen, die versuchen, agile Teams in starre Strukturen zu zwängen, stoßen schnell an Grenzen – insbesondere, wenn es zu unvorhergesehenen Abhängigkeiten oder Koordinationsproblemen zwischen Teams kommt. Am Beispiel eines Softwareunternehmens zeigten die Forscher:innen, wie eine vermeintlich effiziente Ressourcenteilung in der Praxis zu erheblichem Abstimmungsaufwand und Verzögerungen führte.

Statt auf starre Frameworks zu setzen, plädieren die Autor:innen für einen dynamischen, von den Teams selbst mitgestalteten Entwicklungsprozess. Führungskräfte sollten laut Studie keine vollständig kontrollierten Abläufe vorgeben, sondern Umgebungen schaffen, in denen Mitarbeitende eigenständig Entscheidungen treffen und flexibel auf Veränderungen reagieren können.

Die Forscher:innen identifizierten vier zentrale Kompetenzen, die den Erfolg agiler Strukturen bestimmen:

1. Analyse von Abhängigkeiten: Sichtbarmachung von Zusammenhängen zwischen Ressourcen und Aufgaben.
2. Rekonfiguration von Ressourcen: Gemeinsame Nutzung muss auf beiden Seiten funktionieren.
3. Abfederung von Störungen: Flexibler Umgang mit Prioritäten und gegenseitige Unterstützung.
4. Synchronisation von Zeitplänen: Abstimmung von Sprints, Releases und Meetings.

Laut Mahringer zeigen Frameworks wie SAFe oder Scrum@Scale zwar Struktur, stoßen jedoch an ihre Grenzen, sobald unvorhersehbare Dynamiken entstehen. „Der Erfolg agiler Skalierung hängt nicht davon ab, wie gut Teams einem Plan folgen, sondern davon, wie gut sie mit Dingen umgehen, die sich nicht planen lassen“, so Danner-Schröder.

Die vollständige Studie ist unter folgendem Link abrufbar: DOI: 10.5465/amj.2022.0853